Autor: Alejandra Clavería

Mudarse de país por cumplir con las exigencias del trabajo, es sin duda, una oportunidad única en la carrera profesional de un ejecutivo. Vivir en el extranjero, aprender un nuevo idioma y relacionarse con otras culturas, puede llegar a ser una gran experiencia laboral y personal.

Actualmente, las mudanzas por motivos laborales se han convertido en una de las prácticas más comunes a nivel mundial. La expansión de las grandes empresas ha hecho necesario contar con directivos que manejen los intereses económicos de las compañías en un determinado lugar, pero que además, entiendan la importancia de incorporar otras culturas que enriquezcan a la organización.

Sin embargo, convertirse en un expatriado puede llegar a ser todo un reto para los ejecutivos. Cambiar de residencia no sólo conlleva a adaptarse a otras costumbres, sino también a adoptar nuevas formas de vida, muchas veces, completamente distintas a las que se tenían. A continuación presentamos las seis recomendaciones que hacen los expertos para enfrentar este desafío:
1. Realizar un viaje de exploración al país en donde se residirá. “Es recomendable un viaje de exploración o incluso varios, en el que el expatriado y su familia, si la tiene, puedan ir viendo el entorno en el que vivirán”, explica Mauricio González, director para América Latina de la escuela de negocios A.B Freeman de Tulane University. Anticipar posibles dificultades, estudiar cual será la nueva dinámica familiar, discutir a qué colegio asistirán los niños, ver la distancia que se deberá recorrer diariamente, son otras de las consideraciones a tener en cuenta. “No prever estos escenarios es, de acuerdo con los estudiosos del tema, la principal causa de que la misión de un expatriado fracase, forzando su retorno prematuro al país de origen”, agrega González.

2. Entender y aceptar la cultura local. “El profesional deberá proponerse seriamente entender y aceptar la cultura del país donde residirá por los próximos años, sin que ello implique tener que asumirlas como propias”, explica el experto de Tulane University. Considerando que el desempeño de un ejecutivo tiene mucho que ver no sólo con su capacidad de realizar alguna función, sino también, con su estado de ánimo, vida familiar y estabilidad emocional, se deberá tener claro que mudarse a otro país implicará cambios importantes. “Vivir y convivir con gente de otras culturas, desarrollar relaciones sociales, incluso cosas tan sencillas como obtener una tarjeta de crédito o un seguro de automóvil será primordial”, afirma. Esto se aplicará tanto al expatriado como a su familia. “Llevar a una familia a otro país es como trasplantar un árbol, si las condiciones no son las adecuadas en el nuevo sitio, las cosas no funcionarán”, asegura González.

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3. Manejar la incertidumbre para adaptarse al nuevo entorno. En términos generales, mudarse por trabajo, es una de las más ricas experiencias que puede vivir cualquier ejecutivo de negocios, afirma Mario Zavala, director académico del Master en Dirección de Empresas del Ipade Business School. “El profesional se expone a una situación nueva, de tremendos retos, posibilidades y claro, de riesgos. Pero un cambio de residencia fuera del país siempre será una buena decisión”, añade. Sin embargo, aclara, cambiarse a otro país genera un tiempo de incertidumbre y dificultades, no sólo por el estrés del ajuste, sino por los detalles de la vida cotidiana. “Aquí es donde el directivo debe descubrir el umbral físico: qué tan contento puedo estar en esa situación, cuál es el límite de acercamiento a las personas diferentes a mí, qué tanto voy a extrañar lo que dejé, qué tanto aguantaré lidiar con la burocracia, qué tanto me afectará el desconocimiento de las reglas del país, de la empresa y la sociedad”, dice el especialista de la escuela de negocios mexicana.

4. Vigilar que los gastos fijos sean cubiertos por la empresa. Entre éstos deberán de contemplarse como mínimo: alquiler de la vivienda, arriendo de un vehículo, colegio para los niños, viajes periódicos de visita al país de origen para toda la familia, y seguro médico internacional, entre otros. “El ejecutivo de negocios deberá estudiar los efectos fiscales que su no residencia le va a suponer en el país de origen, ya que los efectos fiscales en su nuevo país de residencia deberá de asumirlos la empresa”, explica Javier Vilaplana, profesor de Fundesem Business School. Usualmente hay un sobrepago para quienes cambian su residencia a otro país, pero se deja fuera el impacto que tendrá al regreso en los beneficios generales, como los planes de pensión del candidato, explica Zavala. Por ello, será importante negociar qué sucederá con el plan de retiro, ya que muchas veces no está considerado de una manera comprensible. A la empresa le resulta difícil, muchas veces, prometer plazas o salarios al regreso del candidato, pero esto es algo que debe negociarse previamente para establecer las reglas de la discusión, cuando el periodo de expatriación haya terminado.

5. No acostumbrarse al exceso salarial durante la expatriación. Incluso asumiendo que el incremento salarial va a ser sólo temporal, mientras dure su periodo de expatriado, el aumento de conocimientos y experiencia profesional será de tal valor que sólo por ello el ejecutivo no debería dudar en asumir el reto de mudarse, señala Vilaplana. En ese sentido, explica, el profesional deberá actuar fríamente, negociando sus condiciones salariales y extrasalariales, que dependerán en gran medida de la oferta y demanda existente para el puesto que le están pidiendo cubrir. Sin embargo, deberá tener cuidado en no acostumbrarse a esas regalías, ya que lo más probable, es que esas condiciones cambien rotundamente una vez que retorne a su país de origen.

6. Tratar de no vivir fuera por un periodo superior a cinco años. Apenas abandone su país de origen, el expatriado deberá asumir que tendrá que “cambiar el chip”. No obstante, según los entendidos, lo mejor será emigrar por un periodo no inferior a tres años ni superior a cinco. “Como otras muchas experiencias de la vida, también la primera vez que se es expatriado se va a pasar por una primera fase de euforia, que después puede desaparecer. Por ello, habrá que encontrar un equilibrio lo antes posible para evitar que estos altibajos afecten en la vida profesional y personal”, concluye el experto de Fundesem.

Fuente: AméricaEconomía

Según la investigación de McKinsey, un 94 por ciento de los ejecutivos coinciden en que el éxito en la innovación depende del correcto funcionamiento de tres áreas fundamentales: cultura y estrategia; recursos humanos; procesos y metodologías.

Los puntos se encuentran listados de acuerdo a la mejor secuencia temporal para una mayor facilidad de implementación:

Cultura y estrategia

Los puntos en esta área dan un sentido de dirección y apoyo de la organización hacia los empleados.

1) Definir y comunicar fehacientemente las estrategias tecnológica y de productos

¿En qué nichos competirá, con qué tecnologías o en qué clases de producto piensa hacerlo? ¿Qué se espera que haga la innovación para concretar los objetivos estratégicos? El enfoque innovador debe permear en toda la organización y en los aliados estratégicos.

2) Incorporar la innovación y el desarrollo de nuevos productos en la agenda permanente de discusión de los altos directivos; definir y seguir métricas y objetivos en ese nivel, actuando en alineación con la cultura y los objetivos propuestos.

Uno de los principales factores que inhiben la innovación es la incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

3) Se requiere un liderazgo fuerte que incentive, acompañe y proteja a los empleados. El liderazgo es el mejor predictor de la calidad del desempeño en innovación.

4) Desterrar el miedo al fracaso

El miedo al fracaso es otro poderoso inhibidor de la innovación: “Sólo quien se equivoca, aprende. El que no se anima a hacer se queda donde está o incluso perece”.

Recursos humanos

1) Crear equipos matriciales multidisciplinarios con métricas de evaluación e incentivos individuales alineados con la alta prioridad de este tema.

2) Los líderes de equipo deben tener experiencia en gestión de proyectos, excelente manejo de las relaciones interpersonales, habilidad para motivar, visión sistémica, visión de negocio, proactividad y creatividad.

3) Es fundamental que la información fluya libremente por las redes sociales formales e informales, que sus integrantes interactúen permanentemente para romper posibles “cuellos de botella“. Así se generará una fertilización cruzada de ideas y soluciones.

4) Otorgar poder de decisión a los miembros de los equipos de desarrollo (empowerment). La alta gerencia sólo debe conservar el poder de objetar en momentos claves predefinidos (gates)

5) Festejar los desarrollos exitosos es honesto con quienes se esforzaron y potencia el interés de los trabajadores para nuevos proyectos.

6) Capacitar a la gente en negociación creativa para fomentar la colaboración en los equipos de trabajo

En definitiva, aquí hemos presentado la serie de capacidades culturales, estratégicas y de recursos humanos óptimas para estructurar la organización de cara a un exitoso desarrollo de productos.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, expondremos los procesos y metodologías que deben servir de sustento a una organización innovadora.

Eduardo Francisco Navarro

MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectos de innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión de proyectos y estructuración de negocios.

Fuente: www.materiabiz.com

Para Kety Jáuregui, directora de la Maestría en Organización y Dirección de Personas de la Universidad ESAN, la mujer tiene una mayor capacidad de adaptarse a un entorno cambiante y exigente, debido a sus “características propias de mujer”. “También, por su mayor conciencia social, es más democrática, utiliza mucho la empatía, sabe delegar, es más abierta al diálogo y comprometida con su trabajo y equipo”, dice con seguridad. “Pero esto debe ir más allá del genero; pues son características personales que todo líder efectivo debe tener”.

Más allá de los estereotipos y las comparaciones con sus pares masculinos, Jáuregui asegura que las mujeres que ejercen posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones saben que deben actuar, antes que todo, con una lógica corporativa. Si no, dice, no estarían donde están. Sus decisiones, como las de sus pares hombres, deben basarse en argumentos económicos y sociales. “No es que se decida por emoción y no por razón. Las mujeres líderes toman decisiones difíciles día a día”, recalca.

Jáuregui realizó junto a la subdirectora de pregrado de la misma universidad, Mariella Olivos, un estudio titulado “El éxito en el desarrollo de carrera de las ejecutivas peruanas”, para el que entrevistaron a numerosas ejecutivas del Perú en busca de las claves detrás de sus carreras. La investigación identificó a la inteligencia emocional, la comunicación y el liderazgo como los factores claves que empujan a las mujeres dentro de las empresas.

En el estudio, las académicas precisan que un factor importante en la carrera ejecutiva de la mujer es la inteligencia emocional, es decir, la facilidad que tiene para desarrollar relaciones positivas con sus subordinados y colegas, así como la adaptabilidad a la cultura y al trabajo en equipo. Igualmente, influye positivamente el potencial de la mujer para asumir riesgos y la actitud perseverante, tolerante y metódica, “virtudes propias del género femenino”.

Otro ámbito donde las mujeres parecen tener facilidades innatas es en la negociación, una habilidad necesaria para un gerente exitoso. El consultor en temas de género y familia Michael Gurian, señaló en Forbes que “si haces competir a mujeres y hombres en quién reconoce mejor los gestos faciales, las mujeres siempre lo hacen mejor. Y esa es una habilidad importantísima al momento de negociar”.

En su libro “Leadership and the Sexes: Using Gender Science to Create Success in Business“, que escribió junto a la experta en liderazgo Barbara Annis, Gurian relata el ejemplo de un equipo de vendedores formado por dos hombres y una mujer. Luego de una aparente exitosa presentación, los vendedores estaban seguros de haber convencido a los clientes. Pero su compañera les advirtió que no, porque había detectado cierta falta de información en la cara de los inversionistas. No le hicieron caso y perdieron un negocio de US$ 50 millones.

Estas características del liderazgo femenino también influyen a la hora de decir dónde trabajar. “La mayoría de mujeres están ubicadas en áreas consideradas típicamente femeninas, como recursos humanos, comunicaciones, marketing y contabilidad”, cuenta Jáuregui. Pero aclara que “estamos observando que poco a poco están colaborando en otras áreas tradicionalmente masculinas, como finanzas y operaciones, ocupando, además, puestos gerenciales”. ¿La razón? Muchas corporaciones europeas y estadounidenses han extendido hacia América Latina políticas y planes de carrera que incentivan la incorporación de más mujeres dentro de su organización.

En México, por ejemplo, El Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School) lanzó su propio Centro de Investigación para la Mujer en la Alta Dirección, dirigido a empresarias y directivas.

Fuente:
EducAméricas.com

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Guía de artículos de negocios y estrategia para empresas en crecimiento

Recientemente, estuvo en nuestro país la prestigiosa profesora de Insead Renée Mauborgne. Afamada especialista en estrategia, Mauborgne es la creadora, junto a su colega W. Chan Kim, de la teoría de los océanos azules. la idea consiste básicamente en contraponer los océanos rojos, mercados explotados y saturados, teñidos por la sangre de los tiburones de la competencia, a los océanos azules, esos mercados vírgenes, donde la compañía que tenga el acierto de descubrirlos navegará en calma, arrinconando a sus rivales y logrando un salto de crecimiento decisivo para su futuro.

No todo está inventado. Las sociedades, hábitos y ritmo de vida evolucionan, y los consumidores, por ende, también. Sólo hay que estar atento para saber cómo, dónde y cuándo podemos dar con un océano azul, como lo hizo Sony con el walkman.

Mauborgne cita como ejemplo al innovador director holandés de orquesta y músico André Rieu. En un mercado tan sumamente anquilosado, decadente y reduccionista como el de las orquestas, donde la asistencia media por concierto ha pasado de 1200 personas a menos de 700 y donde muchas filarmónicas han cerrado, André Rieu ha sabido encontrar una mina, un océano azul.

Sabedor de que la música clásica está asociada a un perfil limitado de personas, Rieu se propuso popularizar una actividad de élite y hoy consigue llenar estadios de fútbol con miles de espectadores batiendo palmas al son de los clásicos, haciendo gorgoritos con vasos de agua para acompañar los acordes de la orquesta, bailando Carmina Burana y haciendo coros a los violines. Pues ahí reside la clave del éxito de este director: ha sabido transformar una actividad de culto en un espectáculo de masas con fuegos artificiales y con llenos allí donde va. Ha descubierto su particular océano azul.

No todo está inventado, sólo hay que estar atento para encontrar nuevos mercados vírgenes

Del mismo modo, Nintendo ha sido capaz de adivinar que los videojuegos no son patrimonio exclusivo de adolescentes y hard gamers. El lanzamiento de su revolucionario mando Wii, que permite interactuar con la pantalla imitando cualquier movimiento del juego – lanzamiento de una pelota de tenis, de una bola de golf o el látigo de un aventurero – está incorporando al consumo del videojuego a perfiles reticentes a las complejidades de los tradicionales mandos: abuelas, mujeres, niños muy pequeños, adultos no habituados a consolas y a familias enteras jugando juntos…

Los nuevos mercados, los océanos azules existen, aunque no en la superficie. Hay que explorar y encontrarlos. ¿Quién pensaba, en plena era digital, que un libro iba a barrer en los cinco continentes como lo ha hecho Harry Potter o Eragon? ¿No merece todos sus galardones y reconocimiento J.K. Rowling por estar convencida de que los niños no sólo navegan y chatean, sino que también quieren leer?

El quid de la cuestión no está sólo en descubrir un océano azul. El auténtico desafío es crecer descubriendo periódicamente océanos azules, en permanente conexión con las nuevas necesidades y anhelos del cliente. Todos los honores para quien lo consiga, como el mago empresarial Steve Jobs, quien, pese a sus dificultades de toda índole, es capaz de arrasar sin apenas marketing ni publicidad, reinventando Apple una y otra vez. Pimero fue el Mac, más tarde el iMac, luego el iPod y ahora el revolucionario iPhone.

Los descubridores de océanos azules, como él, suelen entrar en un círculo virtuoso en el que los clientes son vitales. Nada como estos convencidos y entusiastas evangelistas de una marca, que juegan el crucial papel de guardianes de los océanos azules, ¿ha descubierto últimamente su océano azúl?.

Fuente:
Juanjo Peso-Viñals

¿Quieres saber más sobre la Estrategia del Océano Azul? Aprendea utilizar la matriz ERIC.

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El autor, cofundador de Genesis Advisers, comienza con una simple y,  al mismo tiempo, compleja pregunta: ¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen?  Ambas respuestas son SÍ.

Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento.

La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene.Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están:

La inmersión. La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva.

Aprendizaje. Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar.

Simulaciones. Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno “manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible “retroceder” e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning.

Capacitación en la teoría de juegos. La teoría de juegos es el estudio de “juegos” que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff.

Educación basada en casos. Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados.

Nuevos patrones cognitivos. Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio “ir al balcón” propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción. Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo -vivienda u oficina- debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar.

Opine de este artículo. ¿Tiene nuevas sugerencias para pensar estratégicamente?

*Michael Watkins:  Cofundador de Genesis Advisers, una empresa que aborda la integración inicial de ejecutivos nuevos y la aceleración de las transiciones. Es autor de Los primeros 90 días: estrategias de éxito críticas para nuevos líderes a todos los niveles y desarrollador del programa de e-learning Leadership Transitions. Su trabajo acerca de los gobiernos incluye The First 90 Days in Government, el sistema de e-learning Leadership Transitions in Government y Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming and How to Avoid Them.

Fuente: Harvard Business Review

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La mejor guía ejecutiva de artículos de negocios y estrategia para empresas en crecimiento.

El modelo de negocio como elemento clave de la dirección empresarial y factor capaz de disminuir la brecha existente entre pobres y ricos. Ése es el enfoque que subyace en el estudio publicado por los investigadores del IESE Business School, Juliana Mutis y Joan Enric Ricart, bajo el título “Innovación en modelos de negocio: la base de la pirámide como campo de experimentación”, publicado recientemente en Universia-Business Review.

Mutis explica que los contextos de la Base de la Pirámide (BDP) brindan a la empresa la posibilidad de, además de penetrar en nuevos mercados contribuyendo a la reducción de pobreza, un aprendizaje y capacidades para competir en base a una continua innovación en el modelo de negocio. “El análisis de modelos de negocio en la BDP, nos permite entender las dinámicas de los mismos y las ventajas competitivas que permiten desarrollar”, añade, siendo precisamente esta idea la que les impulsó a realizar este estudio.

A pesar de representar a la mayoría de la población mundial, la disparidad económica ha impedido a la población más pobre ser partícipe de la economía global del mercado. Así, los mercados de renta baja constituyen para estos expertos un marco incomparable para analizar la importancia de escoger un modelo de negocio: “Los mercados de renta baja son una importante cuota de mercado y la oportunidad de innovar y desarrollar nuevas ventajas competitivas. Organismos Internacionales como el Banco Mundial (BM) prevé que para el 2050, cerca del 85% de la población mundial estarán en países en desarrollo. Así, hacer un cambio como este en la pirámide socio-económica implica innovar”, explica Mutis.

Según estos autores “la estrategia más usual de las multinacionales en países en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus productos o servicios”, señala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a una inconsistencia estratégica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir millones de nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son adaptados a dichos mercados. De este modo, sólo se atiende la parte más pequeña y acaudala de la población, es decir, “la punta de la pirámide”.

Un campo de experimentación

En este contexto, Mutis y Ricart sugieren estimular el comercio y desarrollo en la BDP a través de actividades de negocio responsables. Para ello, es necesario reformular la gestión y las prácticas tradicionales, comprender las dinámicas competitivas de este mercado y diseñar modelos de negocio, productos y estrategias innovadoras capaces de ofrecer rentabilidad y desarrollo social al mismo tiempo.

En este sentido, los expertos subrayan la necesidad de desarrollar nuevas capacidades que a su vez permitan a la empresa desplegar las ventajas competitivas en el futuro: “En la medida en que la empresa crea más redes estratégicas en las cuales co-crea y extrae valor de sus aliados para incrementar el impacto de su producto o servicio, incrementa el valor del mismo para el cliente final, pero también para sus aliados porque la empresa se convierte en un catalizador de desarrollo e integrador de soluciones ya que identifica los fallos del mercado y ofrece soluciones integrales a un problema, que, posiblemente, ninguno de sus aliados ni la empresa misma podría dar eficientemente en solitario”. Así, según Mutis y Ricart, los modelos de negocio en los mercados de renta baja pueden servir para aprender y desarrollar nuevas capacidades para que las empresas sean competitivas en el futuro.

El estudio establece una conexión entre los intereses de reducción de pobreza mediante actividades empresariales y la necesidad de aprender nuevas capacidades para competir sobre la base de nuevos modelos. Así, destaca la importancia de desarrollar modelos de negocios eficientes que sean capaces de crear valor para todos los actores de forma que permitan intervenir en áreas donde falla el mercado y/o permitan superar algunos de los círculos viciosos de pobreza que atrapan a esta población. Sin embargo, en estos momentos el grado de aplicación por parte de las empresas, de modelos de negocio adaptados a la BDP es escaso: “Todavía hay un poco de desconocimiento y la mayoría de las iniciativas se inician como proyectos de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) en los cuales no están comprometidos del todo los recursos de la empresa” apunta Mutis.

Pero, ¿qué es un modelo de negocio? El estudio concibe el modelo de negocio como el “conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias”. “Las elecciones pueden ser la política de funcionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las políticas y gobernar los activos”, explican sus autores. En definitiva, se trata de la forma de operar de la empresa. En este sentido, los autores recuerdan que las elecciones de cada modelo de negocio pueden tener consecuencias de manera que su interrelación da lugar a círculos virtuosos, lo cual constituye un rasgo característico y dinamizador de los modelos de negocio.

Fuente:

Universia Knowledge Wharton
http://wharton.universia.net/

En el mundo de los negocios, muchas veces la moral queda sometida al dinero. Durante una negociación se suelen utilizar técnicas que podemos considerar ilegítimas, inclusive deshonestas.

Independiente de nuestros valores, no debemos ni sorprendernos ni incomodarnos ante este tipo de comportamiento, ya que son pan de cada día.

Si no está de acuerdo en el uso de este tipo de estrategias de negocio, debe saber reconocerlas para así saber cómo enfrentarlas, para así no estar en desventaja con quienes sí las manejan.
En su libro “Si… de acuerdo. Cómo negociar sin ceder“, Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton identifican tres tipos de trampas y trucos muy usadas durante las negociaciones, de los cuales se desprenden varias tácticas:

Información falsa

La forma más común de juego sucio es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. Por ejemplo, las típicas frases al estilo: “este auto no ha corrido más de 10 mil kms. Lo manejaba una señora a no más de 40 kms. por hora”.

Frente a este tipo de situaciones, los expertos recomiendan no creer, a menos que tenga buenas razones para confiar. Se debe atacar la información falsa, no al charlatán. ¿Cómo? Pues verificando la información uno mismo.

Autoridad ambigua

Esta técnica de negociación competitiva se centra en los intereses propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona? Después de una extenuante negociación, una de las partes acepta el acuerdo, pero la otra parte precisa que “debe ser aceptado por su superior”. Después informa que el superior aprobó el acuerdo, pero “hay que rebajar algo el precio”. Esta es una presión que no permite réplica o intercambio alguno.

¿Cómo evitar estos casos? Antes de la negociación, averigüe cuál es el grado de autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo, precíseles que “si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar de nuevo”.

Intenciones dudosas

Cuando cree que hay indicios de que los acuerdos no serán cumplidos al pie de la letra, incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.

Situaciones tensas

Esta técnica busca dejarlo en una situación incómoda para así presionar la negociación. Por ejemplo, la elección del lugar donde se realizará el intercambio, como una ventana que proyecta el sol en su cara o un lugar público demasiado ruidoso.

En este caso, los autores recomiendan atacar la situación, no a las personas. Revele su inconformidad, por ejemplo aclarando que “en esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar el local? De lo contrario no podemos continuar”.

Negativa a negociar

En este caso, una frase bastante común es “no tenemos nada que negociar, nos vemos en tribunales”. Para enfrentar esta negativa, se puede reconocer abiertamente que la negativa a negociar puede ser un truco para presionarnos a negociar. También puede ser un pie para que impongan condiciones para negociar.

Luego, puede averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que si negocian, le conceden a ustedes un estatus? ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo? Sugiera algunas opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros o por medio de cartas.

Exigencias exageradas

El objetivo de esta estrategia de negocios, es reducir sus expectativas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que asumiendo una posición inicial extrema les dará un mejor resultado final. El riesgo al usarla es perder la credibilidad y frustrar la negociación.

Fuente: Alto Nivel

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Básicamente, se trata de una nueva teoría sobre el liderazgo. En el texto, el autor se pregunta cuál es la clave para ser un líder capaz de gobernar organizaciones exitosas. La respuesta, según Charan, es tener la capacidad para tomar la dirección correcta, para hacer las cosas con precisión, para la toma de decisiones acertadas, obtener resultados y, finalmente, dejar el negocio mejor que como estaba anteriormente.

“Recuerde que el éxito nunca es definitivo”, dice Charan. “Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga como si el destino del mundo dependiera de esto porque de alguna manera es así. Los estándares
económicos del país no se elaboran con teorías económicas, invenciones ni tecnologías”.
En “Know-How”, el experto en ejecución describe las ocho habilidades que son fundamentales para alcanzar el éxito en el Siglo XXI:

1. Posicionamiento y reposicionamiento

Significa encontrar la idea central en el negocio que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Localizar el cambio externo

Significa ser capaz de detectar patrones en un mundo complejo para poder ubicar al negocio en la ofensiva.

3. Liderar el sistema social

Significa reunir a la gente correcta con las conductas correctas y la información correcta para tomar mejores decisiones más rápidamente y lograr resultados en los negocios.

4. Juzgar a la gente

Significa calibrar a las personas en función de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas con lo que no es negociable para un puesto de trabajo determinado.

5. Conformar un equipo

Significa reunir a la gente altamente competente y a los líderes con un ego de alto nivel, para que coordinen sus acciones.

6. Establecer metas

Significa determinar un conjunto de metas que permitan lograr un equilibrio entre lo que el negocio podría llegar a ser con lo que realistamente puede lograr.

7. Establecer prioridades con alta precisión

Significa definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr las metas.

8. Manejar las fuerzas, más allá del mercado

Significa poder anticipar y responder a las presiones sociales que uno no puede controlar que puedan llegar a afectar el negocio.

De paso, Charan aconseja cómo detectar futuros líderes para tu negocio:

1. Consiguen resultados ambiciosos en forma consistente.
2. Demuestran crecimiento, adaptabilidad, aprenden mejor y más rápido que los demás.
3. Su poder de observación es preciso.
4. Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto en forma sucinta.
5. Formulan preguntas incisivas que abren las mentes y estimulan la imaginación.
6. Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel superior.

Más información:
www.ram-charan.com/knowhow.htm (en inglés)

Fuente:
Voy por Más
[Empleo + Gestión de Carrera]
www.voypormas.com

El análisis de Erickson comienza a tomar forma cuando en un vuelo, el piloto anuncia  a los pasajeros lo siguiente: “tenemos suficiente combustible para llegar hasta Boston”.

La  investigadora se pregunta, entonces, ¿Es esto algo que realmente hubiese querido saber? ¿Es algo que necesito escuchar? ¿Está bien hecha la toma de decisiones?

A partir de ahí la autora realiza un análisis mental de todas las instancias donde el silencio es el mejor aliado. Es que definitivamente sucede, a menudo, que decimos demasiado.
Preste atención a estos momentos donde debe cerrar la boca:

1. Cuando describe una característica más del producto después de que el rostro del cliente ya indicó está decidido comprar. Al describir una característica adicional lo único que podría lograr a estas alturas es provocar una objeción que el cliente nunca había considerado.

2. Cuando inicia una reunión de negocios o discurso diciéndole a su audiencia que no está bien preparado o que lo hizo a último minuto. Como mínimo, esto demuestra una falta de respeto hacia la importancia del evento o hacia los demás participantes. En la mayoría de los casos, usted también disminuye el poder de sus conclusiones.

3. Cuando formula una pregunta que muestra que usted no tiene ni la más mínima idea sobre algo que realmente debería entender. Lo sé, las personas a menudo dicen que no existen las preguntas tontas. Pero, honestamente, eso es simplemente… bueno, tonto. A veces es mucho más inteligente investigar un poco (o preguntarle a un amigo) para saber más del tema y luego volver con preguntas inteligentes.

4. Cuando trata de decir algo gracioso después de que un primer comentario suyo fue claramente divertido (piense en esto como la regla de George Constanza para los fanáticos de la serie de TV Seinfeld). Casi nunca funciona. Deténgase cuando va ganando.

5. Cuando le asegura a las personas que no sucederá lo que ellas jamás habrían imaginado. Un avión con suficiente combustible sería un ejemplo.

Ahora, silencio…a no ser que tenga un comentario, que por supuesto, será más que bienvenido.

* Tamara J. Erickson, es investigadora, autora y ganadora del premio McKinsey, se dedica a extensos estudios sobre cambios demográficos y el valor de los empleados y, más recientemente, en cómo funcionan las organizaciones exitosas.

Fuente: Harvard Business Review

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No hay dudas. El gigante norteamericano es el motor de búsqueda más grande y más utilizado del ciberespacio. Responde más de 200 millones de consultas al día y lidera el mercado con más del 75% de la torta.

¿Por qué? Porque Google ofrece una forma rápida y sencilla de encontrar información en la web, con acceso a un índice que contiene más de 8.168 millones de páginas web… Un increíble mercado al que toda campaña de marketing digital dirige sus esfuerzos.

Y bien, si consideramos que toda estrategia SEO apunta a conseguir la presencia más visible en los rankings de búsqueda web, contar, entonces, con las recomendaciones del líder en las búsquedas será una enorme ventaja para diseñar una estrategia de posicionamiento web, ¿verdad?
La agencia de marketing digital y gestión de contenidos,  La Fábrica Imaginaria, comparte un interesante y útil artículo con una serie de claves de optimización SEO que Google publicó en su blog oficial.

Presta atención a los consejos de Google y considéralos en la elaboración del Plan Estratégico SEO de tu próxima campaña de marketing.

1. Estructura de tu portal.
Utiliza una jerarquía bien definida para organizar tus páginas, con enlaces internos que permitan una buena navegación entre las páginas. Google recomienda el uso del archivo sitemap.

2. Enlaces entrantes.
Busca sitios con una temática similar a la tuya o sitios a los que les pueda interesar tu contenido. Escribe contenido original y personalizado para tu sitio, ya que no sólo atraerá a los usuarios, sino que también atraerá a otros webmasters, que puede que acaben enlazando a tu sitio porque les gusta.

3. Enlaces salientes.
Cuando añades un enlace saliente siempre es bueno plantearse “¿es este enlace útil para mis usuarios?” o “¿harían clic los usuarios?” Participar en redes de intercambio de enlaces va en contra de nuestras directrices de calidad y pueden causar un impacto negativo en el posicionamiento de un sitio y en nuestra campaña de Marketing.

4. Titula tus páginas con nombres útiles para los usuarios.
Los nombres de tus sites siempre deben ser explicativos y descriptivos. Evita títulos como “Bienvenido a mi sitio”, “Página principal” o “Índice”, que resultan demasiado genéricos.

5. Contenido.
Es importanegte añadir contenido orgánico a tu sitio de forma rular, tanto para alentar a los visitantes a volver más a menudo a tu sitio web como para fomentar también que los robots de Google rastreen tu página frecuentemente y así atraer más enlaces entrantes de calidad. El contenido servirá finalmente para atraer más clientes también.

6. Prueba las Herramientas para webmasters que proporciona Google.
Son gratuitas, fáciles de utilizar y te aportarán mucha información sobre tu propio sitio. Sea este de una empresa o de un usuario.

7. Recomendaciones finales.
Por último, señalar que el diseño de una web debe estar orientado a los usuarios o consumidores, que es importante pensar a largo plazo y tener paciencia y que es recomendable evitar cualquier técnica que prometa la optimización de un sitio web de forma radical, ya que es posible caer en el incumplimiento de las Directrices para webmasters de Google.

Fuente: La Fábrica Imaginaria
Agencia de Marketing Digital y Gestión de Contenidos.

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